任何一份工作，如果做到十年，都可稱之為前輩，質量管理也是如此。那么，一個做了十年質量管理工作的前輩，會如何評價這個職業？又會有何心得體會？筆者采訪了湖北車橋 --- 質量總監丁總，最后給出以下9個總結，90%的質量人都感同身受！你呢？
1、在公司里，質量做到什么程度是個度？
要做五星級酒店那么好？還是三星級？還是路邊小客棧？這需要根據公司經營策略和方向來定。做質量必須首先考慮公司經營策略，再在此基礎上達到一定質量水平，客戶或者消費者也同時受益，企業還能盈利。你要國產山寨機做iPhone的品質，只能把山寨機做死，賠到老板輸掉底褲都還不清的帳。單純的只追求質量，估計國內很多公司質量經理怎么被開掉的，都不知道原因在哪里。
2、質量管理，終歸是個一把手管理。
沒有最高管理者的支持，下面人怎么上竄下跳都不得法，總有不少阻力和自身能力不能達到的，所以得到最高管理者的支持，非常重要。就如一質量大師所說，跟老板溝通，非常重要。
3、大多數做質量出身的人，做不了老板。
老板是典型的企業經營思維，可以說，大多數做質量出身的人，是做不了老板的(看到這里不要悲觀哈)，因為思考方式完全不一樣。比如，你跟老板說，我們的質量應該做多好多好，我們要過ISO，我們需要增加品質人員，我們要買設備進行檢測防止不良品流出....“買設備，你知不知道這設備多少錢？十幾萬吶！”老板一句話就給你頂回來。跟老板溝通的唯一語言，就是成本和利潤，但做質量的通常只盯著自己的一畝三分地，覺得自己管好質量就行了，不用了解其它的。其實如果你能跟老板算個帳，買設備花多少？不良減少省多少？制程不良省多少？售后省多少？省的錢相當于我們產品每個月多出了多少貨？老板說：“這么好的事情，怎么不早點告訴我，快點去買設備啊！”做質量的人，需要做的是幫助老板自己做出這樣的決定。
4、記得這個溝通原則
你獲得老板的認可和支持，后面的事情就好辦多了，體系的建立和維護，與別的部門領導的溝通。做質量的人，千萬記得跟別的部門溝通的時候，記得這個溝通原則，大家都是同樣的工作目標，大家之間沒有矛盾，矛盾在于問題我們怎么一起解決。記得好多年前，我去一個世界500強企業面試的時候，面試者問我：生產部和品質部天生是冤家對手，你怎么協調這種矛盾？我說我不同意您的觀點，品質和生產目標是完全一致的，做出滿足標準的產品，準時出貨，我們不是冤家，只是在解決問題時，偏向有所不同，我可以很好溝通的。她沒有料到我會這么回答，對我的說法挺滿意的。
5、沒有規矩，不成方圓。
工作標準要建立好，這個很重要，不然大家不知道按照什么規則做事。出了問題也不知道責任方是誰，搞的一團不和。工作標準在日本企業尤其重視，工作標準視為公司目前所有人能總結出來的，在最佳時間做出最佳產品的最佳慣行，誰都不能無故違背的。工作標準不是質量部自己制定的，而是大家共同制定，共同討論出來的，哪個部門要違背，就是違背你自己規定的做事方式。
6、再好的工作標準，沒有執行也是不行的。
“三流的理念，加一流的執行永遠比一流的理念，三流的執行要強”。品質要在公司起到流程執行監督者的作用，這也就是為什么CMMI要專門為項目過程配備一個QA的原因，這個QA不對工作節點的結果好壞做判斷（自有部門做這個事情），最主要對工作節點執行與否做監督，并有直接上報最高質量管理領導的權利，與任何部門甚至質量部門，都沒有直接利益關系，起到一個獨立第三方的作用。必要時懲罰還是需要的。
7、日常的質量問題，90%可以用QC七大手法來解決。
這是日本管理大師石川馨講的。至于質量管理方法，假設檢驗不是不好，方差分析不是不好，要實際問題實際分析，其實很多解決問題的方法很簡單，我們應該要記住，切不可因為要用質量工具而用工具解決問題，用最直接最有效的方法，解決問題才最重要。解決問題多了，人的直覺也很重要，它常常能帶你去正確的地方。
8、持續改善，日本叫Kaizen，臺灣叫“提案改善”，都是一個意思。
把質量改善放到其三部曲第三部分。持續的提高質量目標，不斷優化我們的工作質量、成本、交期（日本總結為QCD）。以前工作標準也許是之前的最佳慣行，但不一定是現在的最佳，所以要持續改善，這又需要最高管理者的支持了。公司需要花不少時間和精力來培訓公司的領導與員工，當然獎勵是少不了的，不止物質上的，還有精神上的。不過最終的結果肯定是受益大過支出，同時可以提高員工的工作積極性，誰不愿看到自己的工作有成就感和被認同感呢！
9、做質量管理人的自我提高。
要多讀大師作品，也許你現在不能理解，但是到一定時候，說不定突然有所得了。多讀朱蘭、戴明、克勞斯比、石川馨、久米均、大野耐一、今井正明的著作，他們的很多思想的光輝，就像沙粒里面的寶石，也許你在沙灘上走過幾十遍都沒有發現它，但是某一天，你的經歷不同，你的眼界不同，突然你往深挖據，找到了這樣的寶石，你必然茅塞頓開，受益無窮。